|
ประเทศไทยได้ชื่อว่าเป็นฐานผลิตสุขภัณฑ์ของอินเตอร์แบรนด์ที่มีสินค้าส่งออกไปทั่วโลกมานานนับหลายทศวรรษ แต่กลับมีแบรนด์สุขภัณฑ์ที่มีคนไทยเป็นเจ้าของเพียงแบรนด์เดียว ที่สามารถผลิตสินค้าส่งออกภายใต้แบรนด์ของคนไทย และเป็นที่ยอมรับในตลาดโลกทัดเทียมกับอินเตอร์แบรนด์ นั่นคือสุขภัณฑ์ “สตาร์” ของบริษัท สตาร์ ซานิทารี่แวร์ จำกัด(มหาชน) ซึ่งมี “ดร.สมชัย ว่องอรุณ” กรรมการผู้อำนวยการ ที่เริ่มปลุกปั้นมาตั้งแต่ก่อตั้ง ด้วยการตั้งเป้าหมายไว้นับแต่วันแรกที่เริ่มเข้าสู่ธุรกิจนี้ว่า จะผลิตสินค้าเพื่อส่งออก เป้าหมายสั้น ๆ ง่าย ๆ แต่การจะไปถึงเป้าหมายต้องฟันฝ่าอุปสรรคนานาประการ 15 ปีที่ผ่านมาอาจจะถือได้ว่าเป็นแค่บทเริ่มต้นของธุรกิจไทยรายนี้ แต่ขณะเดียวกันในฐานะ ThaiBrand Exporter การทำธุรกิจของสตาร์ฯถือเป็นรุ่นพี่ให้กับไทยแบรนด์ในสาขาอื่น ๆ ที่กำลังจะเติบโตตามมาในอนาคตได้อีกมากมาย
สตาร์ฯเริ่มตั้งเป้าหมายที่จะส่งสินค้าไปทำตลาดต่างประเทศตั้งแต่เมื่อไร
ตั้งแต่วันแรกที่เปิดโรงงานเราก็ส่งไปขายต่างประเทศ ในช่วง 5 ปีแรก เราส่งออกประมาณ 30% ของกำลังการผลิต โดยเริ่มจากตลาดประเทศเพื่อนบ้าน อาทิ ฮ่องกง ไต้หวัน สิงคโปร์ โดยกำหนดกลยุทธ์ไว้ว่าต้องผลิตสินค้าให้ได้มาตรฐานโลก เพราะตลาดสุขภัณฑ์มีเกรดเดียว ซึ่งต่างอุตสาหกรรมเซรามิกประเภทอื่น เช่น กระเบื้อง ถ้วยชาม ที่เกรดบีลงไปก็ยังพอขายได้
สิ่งที่เราให้ความสำคัญคือการลงทุนในส่วนเทคโนโลยีเตาเผาที่ใช้ของเยอรมันซึ่งถือว่ามีเทคโนโลยีเตาเผาสุขภัณฑ์ที่เชื่อถือได้ในระดับโลก สังเกตว่าในอุตสาหกรรมนี้จะเจออยู่ไม่กี่ยี่ห้อในเมืองไทย เพราะมีเรื่องการผลิตเป็นด่านสำคัญที่ทำให้ผู้ประกอบการรายใหม่ไม่สามารถเข้าสู่อุตสาหกรรมได้ง่าย
นอกจากการให้ความสำคัญเรื่องเทคโนโลยีการผลิต ช่วงเริ่มต้นการตลาดมีบทบาทแค่ไหน
เน้นเรื่องการผลิตมากกว่า การตลาดนั้นผมว่าถ้าผลิตได้ขายได้ในราคาที่เหมาะสม เพราะเราคงไม่สามารถขายสูงกว่าคู่แข่งได้ แต่ถ้าเราสามารถทำต้นทุนใกล้เคียงกับคู่แข่งได้ก็ถือว่าใช้ได้ แต่ที่ลำบากกว่าคือเทรนคนในโรงงานให้สามารถผลิตสินค้าได้ตามมาตรฐานในช่วงเริ่มต้น เพราะบริษัทเกิดมามีคน 400 คน คนในออฟฟิศ 50 คน มีประสบการณ์ก็จริง แต่ที่เหลือไม่มี
การลงทุนช่วงเริ่มต้นตอนนั้นเป็นอย่างไร
ช่วงปี 2532-2533 ที่เราเข้าสู่อุตสาหกรรมนี้ เราเชื่อว่าตลาดในประเทศยังมีพอสมควร แต่ซัพพลายในไทยมีไม่ค่อยทัน การสร้างโรงงานสุขภัณฑ์ขึ้นมามันไม่ใช่แค่วันเดียวแต่ใช้เวลาหลายปี กว่าสตาร์ฯจะเริ่มขายสินค้าชิ้นแรกได้ประมาณปี 2535 ถมที่ก็ 3 เดือนแล้ว ไหนจะแบบสุขภัณฑ์อีก หนึ่งแบบใช้เวลาสร้างเฉลี่ยประมาณหนึ่งปีต่อหนึ่งชิ้น เพราะฉะนั้นแล้วเป็นการยากที่จะให้โรงงานเสร็จแล้วมาพัฒนาสินค้า ถ้าโรงงานเสร็จแปลว่าต้องพร้อมจะผลิต
ความน่าสนใจของอุตสาหกรรมนี้อยู่ตรงไหน
ธุรกิจที่เป็นโมโนโพลี่จะเป็นธุรกิจที่ดีที่สุดในโลก ในประเทศไทยจะมีหลายธุรกิจที่เป็นโมโนโพลี่ เช่น การไฟฟ้า น้ำประปา กับที่เป็นฟรีมาร์เก็ต ใคร ๆ ก็เข้ามาได้ง่าย ๆ ให้ทายว่าตลาดสีทาบ้าน มีกี่ยี่ห้อในประเทศไทย รู้ไหมว่ามีถึง 2,000 ยี่ห้อ ตลาดสีค่อนข้างจะทำง่าย มีถังกวนสี มีส่วนผสมให้เข้ากัน เพราะฉะนั้นจะเอาสีอะไร จะเอายี่ห้ออะไรก็แปะเอา เพราะฉะนั้นมันต่างจากสุขภัณฑ์ นับดี ๆ มีกี่ยี่ห้อ ตรงนี้จึงเป็นอะไรที่แตกต่างในเรื่องของการลงทุน โนว์ฮาว ช่วงต้นธุรกิจจะหนักเพราะผลิตยากมาก ผมให้คำจำกัดความของธุรกิจนี้ว่า เป็น Production oriented ประมาณสัก 60%
แสดงว่าธุรกิจนี้ใครมีโนว์ฮาว สามารถเข้ามาได้ ก็จะรอดทุกรายหรือเปล่า
ไม่แน่เสมอไป ถ้าไม่ได้มาตรฐาน มีบางบริษัทที่เปิดในช่วง 5-6 ปีที่ผ่านมา ลงทุนเยอะกว่าสตาร์ฯอีก รู้จักดีกว่าสตาร์ฯอีก แต่เรียบร้อย
พลาดตรงไหน
ลงทุนเยอะเกินไป นี่ไงคือคีย์ที่เราต้องตัดสินใจช่วงลงทุนใหม่ในการเลือกเทคโนโลยีว่าต้องดี แต่ดีระดับไหนต้องแค่เบนซ์พอ ไม่ใช่โรลสรอยล์ ให้แตะจุดมาตรฐาน จุดเริ่มต้นธุรกิจจะมีความเสียหายค่อนข้างเยอะ ในช่วง 2-3 ปีแรกของธุรกิจคือการเทรนคน เพราะเป็นงานใช้ฝีมือ การปั้นอะไรต่าง ๆ ดังนั้นช่วงเวลาที่สำคัญมาก ๆ คือช่วง 5 ปีแรก ต้องทำการตลาดและต้องทำการผลิต
อะไรยากง่ายกว่ากัน
ในช่วง 5 ปี ทำการตลาดง่ายกว่าทำการผลิต ขายได้แต่ผลิตได้หรือเปล่า ขายได้ต้นทุนการผลิตได้ไหม บางทีปั้น 100 ตัว แต่เหลือจากการผลิตออกมาแค่ 3 ตัว ต้นทุน 3 ตัวนี้มโหฬาร ทั้งสองส่วนจะต้องบาลานซ์กันให้ดี รอดไม่รอดก็ช่วงนี้ มันจะต่างจากธุรกิจกระเบื้องถ้วยชาม เกรดบีขายได้ ลดไป 40% แต่สุขภัณฑ์ไม่ใช่ เพราะฉะนั้นช่วงปีแรก ๆ การตลาดก็สำคัญแต่น้อยกว่า เพราะถ้าโปรดักชั่นทำได้ในต้นทุนที่เหมาะสมการตลาดก็ไม่มีปัญหา
พอเริ่มเปิดขายไม่กี่ปีก็เจอวิกฤตตอนนั้นทำอย่างไร
เราเริ่มเปิดขายปี 2535 ปี 2540 เกิดวิกฤต จริง ๆ ปี 2540 เราตั้งใจจะเข้าตลาดหลักทรัพย์ แต่บังเอิญวิกฤตมาก่อน ก็ล้มเลิกไป ตรงนี้คือจุดหักเหของเรา เมื่อก่อนเราขายต่างประเทศ 30 ในประเทศ 70 แต่พอมีวิกฤต เราก็ต้องเปลี่ยน ในเมื่อเราผลิตสินค้าได้มาตรฐานโลกอยู่แล้ว ส่งให้ญี่ปุ่น ฮ่องกง ประเทศต่าง ๆ ซึ่งคนบอกว่าถ้าส่งให้ญี่ปุ่นได้ ก็ไปประเทศต่าง ๆ ได้ เราส่งไปญี่ปุ่นตั้งแต่ปี 2536 ก็ไม่ได้มีปัญหาอะไร แต่วิกฤตทำให้เราต้องตัดสินใจว่า ถ้าจะดำเนินธุรกิจให้อยู่รอด เราต้องเริ่มหันไปขยายตลาดต่างประเทศอย่างจริงจัง
ทำอย่างไรในการขยายตลาดต่างประเทศ
เราก็ต้องเริ่มเดินไปเคาะประตู เมื่อก่อนเราส่งออกอยู่ 30% ของกำลังการผลิตก็จริง แต่เรายังไม่ได้มีกำลังการผลิตมาก ก็พยายามขยายให้ถึง 80% โดยต้องทำให้ลูกค้าเชื่อมั่น และราคาต้องเหมาะสม
30% แรกที่มีอยู่ทำตลาดอย่างไร
ตั้งเอเย่นต์ดูแลในแต่ละประเทศ เราต้องเลือกตัวแทนจำหน่ายให้ได้ในแต่ละประเทศ อาจจะมีคนมาขอเป็นตัวแทนสัก 10 ก็ต้องเลือกให้ได้หนึ่ง เพราะว่ามันมีเรื่องอาฟเตอร์เซลเซอร์วิส เลือกแล้วต้องไม่ผิด
บริการหลังการขายสำหรับตลาดต่างประเทศต้องทำอะไรบ้าง
เราป้องกันตั้งแต่ผลิต เพราะเราวิเคราะห์แล้วว่า ลูกค้าต้องมีความมั่นใจในสินค้า ขณะที่เราต้องเช็คมาตรฐานสินค้าให้ละเอียด สินค้าทุกตัวผ่านการเทสต์จากโรงงาน เพื่อป้องกันการผิดพลาดที่ปลายทางซึ่งอาจจะมีบ้างเล็ก ๆ น้อย ๆ
วิธีแนะนำตัวว่าเราเป็นนิวคัมเมอร์ในธุรกิจทำอย่างไร
จริง ๆ แล้วประเทศไทย สร้างชื่อให้เราในเรื่องของสุขภัณฑ์พอสมควร ในหมวดสุขภัณฑ์ทั้งหมด ประเทศไทยค่อนข้างโดดเด่นในการส่งออกอยู่แล้ว ขอให้เขามีความเชื่อมั่นเท่านั้นเองว่าอยู่ใน 4-5 ท็อปบริษัทแรก เพราะตลาดในประเทศนอกจากแบรนด์ที่คุ้นหูกันแล้วยังมีบริษัทเล็ก ๆ อีกมากที่ผลิตแบบไม่มี มอก. และการขยายตัวของเราในตลาดต่างประเทศ จาก 30% ของกำลังการผลิตเพิ่มเป็น 80% ซึ่งความสำเร็จของเราไม่ได้เกิดในวันเดียวแต่ค่อย ๆ เติบโตขึ้นจนมาบรรลุเป้าหมายเมื่อปี 2547 ที่ผ่านมา
ส่วนใหญ่เอเย่นต์ติดต่อเข้ามาหรือเราไปเปิดตลาดเอง
ทั้งสองอย่าง พอ ๆ กัน แต่ในช่วงหลัง ๆ เขามักจะเดินมาหาเรามากกว่า เราอยู่มาปีนี้ก็ครบปีที่ 15 แล้ว ชื่อเสียงเราค่อนข้างจะไปในระดับต่างประเทศเยอะมาก และเราก็มีการแสดงสินค้าในต่างประเทศด้วย
การไปร่วมงานแสดงสินค้าเป็นการเปิดตัวในตลาดต่างประเทศที่ง่ายที่สุดหรือเปล่า
ส่วนหนึ่งเท่านั้นเอง ไม่ใช่ทั้งหมด การเปิดตลาดในต่างประเทศเขาก็คัดเหมือนกัน การเปิดศูนย์ตลาดโลกที่สำคัญอยู่ที่แฟรงเฟิร์ต เยอรมัน เหมือนอิมแพ็คแต่เขามีทั้งหมด 16 ตึก เรามีตึกเดียว เป็นเรื่องสุขภัณฑ์ล้วน ๆ
กลุ่มสุขภัณฑ์จากไทย ส่วนใหญ่ส่งออกภายใต้แบรนด์ทั้งหมดหรือเปล่า
ส่วนใหญ่ส่งภายใต้แบรนด์ตัวเอง แต่อเมริกันสแตนดาร์ดเป็นแบรนด์อเมริกัน ก็ส่งจากไทยไปภายใต้บริษัทแม่ สตาร์ฯถือเป็นแบรนด์ไทยรายแรกที่เป็นผู้ผลิตและเป็นแบรนด์ของไทยจริง ๆ นี่เป็นเหตุผลที่ทำให้เราได้ Prime minister Award ถามว่ายากไหม ยากมาก ของเราส่งภายใต้แบรนด์สตาร์ฯทุกประเทศยกเว้นญี่ปุ่นที่เป็นโออีเอ็ม
ทำไม
บริษัทในญี่ปุ่นทำสุขภัณฑ์มาประมาณ 150 ปีแล้ว ของเราก็ส่งไปให้บริษัทอาซาฮี เฉพาะตัวเซรามิกอย่างเดียว ไม่มีเทคโนโลยี สุขภัณฑ์ของญี่ปุ่นที่เห็นเป็นไฮเทคโนโลยีเป็นอุปกรณ์ส่วนฝารองนั่ง แต่ตัวโถแค่ขอเทคนิกเดียวไปแล้วไปลับ ซึ่งเป็นการพูดง่ายแต่การผลิตยาก ระบบสุขภัณฑ์ที่ญี่ปุ่นก็ไม่เหมือนชาวบ้านเขา มีทั้งไฮเกรด โลว์เกรด
มูลค่าตลาดแต่ละประเทศที่ไหนเยอะสุด
แล้วแต่ แต่ละปี ขึ้นกับสภาพตลาดของแต่ละที่ มูลค่าตลาดก็แตกต่างกัน นั่นคือข้อดีของสตาร์ฯ เราไม่ทิ้ง All eggs in one basket อย่างงานที่เราเคยไปแสดงสินค้า บางคนมาหาบอกขอซื้อทั้งโรงงานได้ไหม เราก็ให้ไม่ได้ เราต้องรักษาสมดุล เรามีเงินหลายสกุล จะบริหารได้ดี สุดท้ายแล้วก็คือเส้นตรง
จริง ๆ แล้วคำว่า “ไทยแบรนด์” มีผลต่อตลาดส่งออกไหม
ไม่มีผล สิ่งที่เราได้ คือได้ความภูมิใจให้กับพนักงานและผู้ถือหุ้นของเรา แต่ถามว่าในตลาดต่างประเทศที่เรามีอยู่แล้วไม่ได้มีผลอะไร เขาไม่แคร์ เขาขอคุณภาพ เรื่องคุณภาพล้วน ๆ แต่ตลาดในประเทศไทยอาจจะมีผลบ้างว่า สตาร์ฯได้รางวัลเหรอ มีคนเคยถามผมเหมือนกันว่า สตาร์ฯได้รางวัลได้อย่างไร สตาร์ฯยังไม่เจ๊งอีกเหรอ เพราะเขาคิดว่าเขาไม่ได้ซื้อ ทำไมไม่เจ๊ง คุณไม่ซื้อแต่มีคนซื้อ เพราะลูกค้าจริง ๆ คือเอเย่นต์ เราพัฒนาเอเย่นต์ ตอนนี้เอเย่นต์เรามีกว่า 300 แห่งทั่วประเทศ ตลาดเราอยู่ต่างประเทศมีเอเย่นต์อีก 22 ราย เอเย่นต์ ลูกค้าปลีกจะซื้อหรือไม่ซื้อก็ไม่เป็นนัยที่สำคัญ
อย่างนี้คิดว่ารัฐบาลควรทำอย่างไร เพราะกลายเป็นว่าไทยแบรนด์ที่ทำตลาดต่างประเทศต้องพิสูจน์ด้วยตัวเอง แล้วรัฐบาลถึงมาปั๊มตราให้ทีหลัง
สิ่งที่ผมบอกทางราชการไทยสม่ำเสมอคือ ให้สร้างแบรนด์ของตัวเอง ในหมวดของวัสดุบางประเภท สร้างแบรนด์ยากมาก แบรนด์ที่สร้างมาทุกวันนี้ที่เราเห็นมีแต่แบรนด์ใหญ่ ๆ ทั้งนั้น
ก็ต้องสนับสนุนตั้งแต่เริ่มแรก เรื่องภาษีผู้ประกอบการ ข้าราชการ กรมส่งเสริมฯ ต้องสนับสนุน ซึ่งประเทศมาเลเซียเป็นตัวอย่างที่ดีมาก เพราะสินค้าอะไรที่เป็นมาเลเชี่ยนแบรนด์ เป็นของผู้ผลิตมาเลย์ ต้องถือเป็นสินค้าอันดับหนึ่งของประเทศก่อน ให้การตอบรับจากคนในประเทศ รัฐบาลส่งเสริมก่อน เป็นชาตินิยม แบรนด์ต่างประเทศต้องอยู่ลำดับถัดไป
นอกจากเรื่องคุณภาพปัจจัยความสำเร็จของสุขภัณฑ์ด้านอื่นมีอะไรอีก
คุณภาพอันดับแรก สอง-ดีไซน์ แต่ละที่ไม่เหมือนกัน ลงพื้นหรือออกกำแพง สาม-บริการ สี่-ราคา
บริการหมายถึง คุณต้องส่งของให้ได้ตามกำหนด การทำสุขภัณฑ์ยากมากที่จะกำหนดตามเวลา ตกลงกัน 4 เดือนจะส่งของ 2 ปี ยังไม่ได้ส่งเลยก็มี ถ้าเราบอก 4 เดือนส่งของแล้วส่งได้ครบถือว่าเราบรรลุวัตถุประสงค์ เพราะการขายทำล่วงหน้าหมด
ส่วนราคามาสุดท้าย ถ้า 3 อย่างแรกไม่ได้ ราคาจะถูกอย่างไรก็ไม่มีประโยชน์ เพราะถึงเวลาส่งของไม่ได้ ลูกค้าอาจต้องเสียเวลาเป็นปี ยกเลิกสัญญาก็ไม่ได้ ไปหาโรงงานใหม่ก็เท่ากับเริ่มต้นที่ศูนย์ใหม่ ยากมาก
งานดีไซน์ที่เป็นการออกแบบชิ้นงานมีผลไหม
ก็แตกต่างกันในแต่ละตลาด ไปยุโรปก็จะมีแนวโรมัน ดูหรูหรา อลังการ หรือจะออกแนวคลาสิก ล่าสุดเราออกแนวโมเดิร์น ให้ดูทันสมัย เล่นสีทูโทน เพื่อจับกลุ่มผู้ใช้ที่อายุน้อยลง แต่การจะขายใครส่วนใหญ่อยู่ที่เอเย่นต์ เขาจะเป็นคนบอกเรามา
ตลาดในต่างประเทศเอเย่นต์ถือเป็นหัวใจสำคัญ
จะโตในต่างประเทศได้ดีแค่ไหน ก็อยู่ที่เอเย่นต์ เราดีลกับเอเย่นต์ได้ดีแค่ไหน กับประเด็นที่สองเขาเชื่อเราแค่ไหน แค่นี้ไม่พอ ต้องมี ISO มีมาตรฐานต่าง ๆ ที่เข้ามา ถ้าเราได้ มอก. แล้ว ไม่ยากที่จะปรับให้ได้มาตรฐานแต่ละแห่ง แต่เป็นเรื่องที่ผู้ประกอบการไทยต้องรู้ว่า ถ้าจะเข้าตลาดเขา ก็ต้องยอมรับและทำให้ได้มาตรฐานเขา
โพซิชั่นนิ่งของสุขภัณฑ์สตาร์ฯในต่างประเทศ
ค่อนข้างจะอยู่ระดับกลางบน ถือว่าได้เปรียบคู่แข่งในประเทศ บางครั้งไปขายต่างประเทศเราขายได้ราคาสูงกว่า นี่เป็นสิ่งมหัศจรรย์ว่าเราทำได้อย่างเรา เราขายได้สูงกว่าเขาหมด ที่เห็นได้ชัดคือสตาร์ฯมีกำไรสูงสุดในกลุ่มสุขภัณฑ์ ทั้งอัตรากำไรขั้นต้น และอัตรากำไรสุทธิ
การทำตลาดต่างประเทศกับในประเทศเหมือนกันไหม
แตกต่างกันค่อนข้างเยอะเราใช้เงินในต่างประเทศน้อยมาก ใช้จริง ๆ ก็ตอนบินไปพบลูกค้า เพื่อสร้างความสัมพันธ์ใกล้ชิด ซัพพอร์ทเอเย่นต์เรื่องแคตตาล็อก แต่ในประเทศใช้เงินค่อนข้างมาก
หมายความว่าคนไทยติดแบรนด์มากกว่าหรือ
น่าจะเป็นอย่างนั้น เลือกจากแบรนด์ ในไทยเราใช้ 10 ล้านบาท ปี 2545 คอตโต้ใช้งบการตลาดประมาณเกือบ ๆ 200 ล้านบาท ขณะที่ยอดขายทั้งบริษัทของสตาร์ในปี 2545 ยังไม่ถึง 200 ล้านเลย
ส่วนแบ่งตลาดในประเทศของสตาร์ฯตอนนี้เท่าไร
ประมาณ 7% เราอยู่อันดับที่ 4 อันดับหนึ่ง คอตโต้ ผมว่าเกิน 30% สอง-อเมริกันสแตนดาร์ด จริง ๆ เขาเป็นผู้ผลิตรายใหญ่ที่สุดในประเทศไทย แต่เขาส่งออกไป 80% สาม-ก็กะรัต สี่-ก็เรา แบรนด์อะแวร์เนสก็สี่ ถ้าในแง่ของแบรนด์จะสลับตำแหน่งกันนิดหนึ่งตรงเบอร์หนึ่งกับเบอร์สอง แต่แบรนด์พวกเขาเกิดมาก่อนผมเกิด
แต่ถ้าถามว่าเราใหญ่ที่สุดในประเทศไทยไหม ใช่ เราใหญ่ที่สุด ในฐานะผู้ผลิตและผู้ส่งออกที่เป็นไทยจริง ๆ
สตาร์ฯดำเนินธุรกิจมาถึง 15 ปีในปีนี้ คิดว่ามีอะไรที่ยังถือเป็นจุดอ่อนของบริษัท
องค์กรของเรา ถ้าในแง่ตลาดในประเทศ เราต้องทำประชาสัมพันธ์มากขึ้น แต่ก็ต้องถามว่าเราจะใช้เงินขนาดนั้นไหม เพราะขณะนี้ในต่างประเทศเราก็ได้รับการตอบรับที่ดี เงินสด ในประเทศต้องมีเครดิต มีวาระหลายอย่างที่เดียว ก็เป็นอะไรที่ต้องคิดหนัก
ส่วนอื่น ๆ เรียกว่าเป็นจุดที่เราต้องพัฒนาดีกว่า ก็คือต้องสร้างแบรนด์อะแวร์เนสให้มากขึ้น ให้ผู้บริโภครับรู้มากขึ้น อีกอย่างที่อยากสร้างคือ อยากให้คนไทยเลือกใช้ของไทย ที่ได้มาตรฐานระดับโลก เราจะได้ไม่ต้องนำเงินตราออกนอกประเทศ สร้างแบรนด์อะแวร์เนสกับกลุ่มคนไทย ขณะเดียวกันเราก็ต้องเข้าหากลุ่มเป้าหมาย เช่นเราจะเข้าหายังเจเนอเรชั่น เราก็ต้องมีแบบให้เขาเลือกมากขึ้น ล่าสุดเราก็มีทูโทนเพื่อเจาะกลุ่มคนอายุน้อย สุขภัณฑ์ปีหนึ่งออกมาได้ 3 แบบก็เก่งแล้ว เพราะว่าไลฟ์ไซเคิลของมันยาว อาจจะอยู่ถึง 5 ปี แต่ปกติแล้วไลฟ์ไซเคิลของสุขภัณฑ์ในประเทศไทยยาวถึง 30 ปี
ภาพรวมและแนวโน้มการเติบโตของแต่ละตลาด
ยุโรป เยอรมัน ฝรั่งเศส ออสเตรเลีย ก็ยังเติบโตได้ ไต้หวันก็ยังเติบโตได้อีก ประเทศเหล่านี้ถ้าเทียบกับตลาดในประเทศด้อยพัฒนาเราจะเสียเปรียบผู้ผลิตรายอื่น เพราะในประเทศด้อยพัฒนาเขาไม่แคร์คุณภาพ ก็จะสั่งจากจีนซึ่งใช้กลยุทธ์ราคามากกว่า ปี 2547 เรามีมูลค่าส่งออกประมาณ 280 ล้าน ปกติเราเติบโตปีหนึ่งประมาณ 15-20% เรากำลังขยายโรงงานในปี 2549 ด้วย จะเพิ่มกำลังการผลิตได้อีก 30% ในปีหน้า ยอดมันก็คงจะโตขึ้นไปอีก ส่วนหนึ่งมาจากการเติบโตปกติของเรา กับอีกส่วนจากยอดการผลิตที่เพิ่มขึ้น
แล้วก็ขยายไลน์สินค้ามากขึ้น ของเราก็จะขยายไปในสัดส่วนของผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่ในห้องน้ำที่เราสามารถทำได้ คงไม่ข้ามไลน์ออกไป ทุกวันนี้ก็ยังไม่ครบเราเริ่มมีอ่างอาบน้ำ ก๊อกน้ำ ม่านอาบน้ำเราก็ยังไม่มี กระจกก็ไม่มี เราก็คงต้องพยายามทำให้มันมากขึ้น
ตั้งเป้าหมายกับอนาคตของบริษัทไว้อย่างไร
อยากให้สตาร์ฯเป็นตัวแทนคนไทยไปสู่ตลาดโลกอย่างสง่างามมากกว่านี้
ตอนนี้ถ้าจะมีแบรนด์สุขภัณฑ์ใหม่เกิดขึ้นเหมือนที่สตาร์ฯเกิดเมื่อ 15 ปีก่อน จะง่ายขึ้นกว่าเดิมไหม
ก็เหมือนกัน อยู่ที่ว่าเขาเลือกการลงทุนได้เหมาะสมไหม
มีอะไรแนะนำผู้ส่งออกไทยบ้าง
ต้องมีประสบการณ์ และต้องอดทน
.........................................................................................................................................
(ล้อมกรอบโพร์ไฟล์บริษัท)
- ก่อตั้งเมื่อวันที่ 23 สิงหาคม 2533 ด้วยทุนเริ่มแรก 110 ล้านบาท ปัจจุบัน 136 ล้าน เข้าเป็นบริษัทจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ประเทศไทย เมื่อวันที่ 15 กันยายน 2548
- ผู้ดำเนินธุรกิจผลิตและจำหน่ายเครื่องสุขภัณฑ์ดินเผาเคลือบ วิเทรียส ไชน่า (VITREOUS CHAINA) ได้แก่ โถส้วมพร้อมถังพักน้ำ อ่างล้างหน้า โถปัสสาวะชาย โถอเนกประสงค์ ที่ใส่กระดาษชำระ และที่วางสบู่ ภายใต้เครื่องหมายการค้า "STAR" เพื่อจำหน่ายทั้งในประเทศและต่างประเทศ
- รับจ้างผลิตตามแบบที่ลูกค้าต่างประเทศต้องการ (Original Equipment Manufacturer: OEM)
- สั่งซื้อสินค้าที่เป็นส่วนประกอบเครื่องสุขภัณฑ์เพื่อจำหน่ายแก่ลูกค้า เช่น อ่างอาบน้ำ ฝารองนั่งพร้อมฝาปิด อุปกรณ์ชุดหม้อน้ำ ก๊อกน้ำ ราวแขวนผ้าเช็ดตัว และที่กดชักโครก
- กลยุทธ์หลักทางการตลาด เน้นขายผ่านตัวแทนจำหน่ายที่มีอยู่ประมาณ 300 รายทั่วประเทศ และตัวแทนจำหน่าย 22 รายในต่างประเทศ
(ล้อมกรอบ)
มาตรฐานการันตีที่สตาร์ฯได้รับ
สำหรับบริษัท
- Prime Minister’s Export Award 2005 ประเภท Thai-Owned Brand
- ISO 9001:2000
สำหรับผลิตภัณฑ์
- มาตรฐานผลิตภัณฑ์อุตสาหกรรม (มอก.)
- ASME International จากสหรัฐอเมริกา
- British Standards Institute จากประเทศอังกฤษ
- CSA จากประเทศแคนาดา
- Australia Standard จากประเทศออสเตรเลีย
- JIS จากประเทศญี่ปุ่น
- PSB จากประเทศสิงคโปร์ |
