etkinlestirme kodunu girme Windows 10 Pro Lisans Key Satin Al bilgisayari tam surum yap insta takipci kazan instagram hesap satin al fotograf begen mailden dosya gondrmek resim upload fotografi yukle minecraft hileler Mini Racing Adventures hileli apk apk hileli nasil indirilir eski facebook hesabi Facebook 5 yildiz Derecelendirme Satin Al kapanan hesabi acma anlik muhabbet Canli Sex Hatti ucuz hatun numaralari seksi sohbet Yetiskin Sohbet Hatti canli kizlarla konus yetiskin videolari xnxx anal izle makine ile su kacagi tespiti kirmadan tamir yapilir
House of Control

Organisatiestructuren Mintzberg

Inhoudsopgave

In zijn basiswerk ‘The Structuring of Organizations’ (Mintzberg, 1979) geeft Mintzberg antwoord op de vraag hoe organisaties zich organiseren. Mintzberg beschrijft zeven organisatievormen (configuraties). Mintzberg geeft een verklaring voor het ‘waarom’ van een bepaalde organisatiestructuur in een bepaalde situatie of bij bepaalde organisatie-eigenschappen. Mintzberg was daarmee in zijn tijd revolutionair. Het boek van Mintzberg is als volgt opgebouwd:
 
 

A    BASISONDERDELEN VAN EEN ORGANISATIE

Voordat Mintzberg de organisatievormen beschrijft splitst hij de organisatie op in een zestal onderdelen. Te weten het topmanagement, het middenkader, de uitvoerende kern, de staforganisaties en de ideologie van de organisatie. 

 

B    COÖRDINATIEMECHANISMEN

Vervolgens beschrijft Mintzberg 5 manieren waarop de taken van de uitvoerende kern gecoördineerd kunnen worden. Zo kan de werkvloer worden aangestuurd door direct toezicht uit te oefenen, door standaardisatie van werkprocessen of door zelfsturing.

 

C    TYPE ORGANISATIES / CONFIGURATIES

Met behulp van de 6 basisonderdelen van een organisatie en de 5 coördinatie mechanismen configureert Mintzberg zeven ideaaltypische organisatiestructuren (configuraties). Zoals de bureaucratische, de ondernemende de professionele- en de divisie organisatie.

 
Mintzberg stelt vervolgens dat elke ideaaltypische organisatiestructuur voor- en nadelen heeft. En dat het afhankelijk is van de strategie, de organisatiekenmerken en de situationele factoren welke organisatieonderdelen en coördinatiemechanismen dominant zijn. Om zo te bepalen welke van de zeven organisatievorm het best bij een organisatie past.
 
 

D    STRATEGIE

De belangrijkste ontwerpvariabele van een organisatie is de strategie die de organisatie wil voeren. De strategie waarvoor wordt gekozen is een bepalende factor voor de meest geschikte organisatievorm. Bij een strategie van productdifferentiatie, waar snel op ontwikkelingen in de omgeving ingespeeld moet worden, is een bureaucratisch georganiseerde organisatie ondenkbaar.

 

E    ORGANISATIEKENMERKEN

Mintzberg stelt dat er 9 organisatiekenmerken zijn (naast de strategie en de situationele factoren) die in beschouwing moeten worden genomen bij het structureren van een organisatie. Denk daarbij aan kenmerken als mate van specialisatie, mate van horizontale- en verticale decentralisatie en de communicatie en besluitvormingssystemen.

 

F    SITUATIONELE FACTOREN

Bij het structureren van de organisatie moet ook rekening worden gehouden met situationele factoren. Dat zijn factoren die, in tegenstelling tot de organisatiekenmerken, bij het ontwerpen van de organisatie een vaststaand gegeven zijn. Mintzberg beschrijft de omgeving, de leeftijd en omvang van de organisatie en de aard van het productieproces als situationele factoren. 

 

Ad A    Onderdelen van een Organisatie

Een organisatie is niks anders dan een groep mensen die een gezamenlijk doel nastreven. Om een ordening in de deze groep mensen aan te brengen onderscheidt Mintzberg 5 organisatiedelen waaruit een organisatie is opgebouwd. Later voegde Mintzberg daar de zesde organisatiedeel, de ideologie van de organisatie, aan toe.
 
  1. Topmanagement; de strategische top bestaat uit de eigenaar of directie van de organisatie. Het topmanagement is verantwoordelijk voor de continuïteit van de organisatie. Dit doet zij door doelen te stellen en een strategie te ontwikkelen. Om vervolgens richting te geven aan de activiteiten die de strategie moeten realiseren. De belangrijkste taken van het topmanagement zijn:
 
      • Organiseren
      • Coördineren
      • Plannen
      • Instrueren
      • Controleren
 
  1. Middenkader; het middenmanagement vertaalt de strategische doelstellingen in concrete doelen voor de verschillende afdelingen. Het middenkader geeft leiding aan de uitvoerende kern. In de taakopvatting van het middenmanagement staan plannen, instrueren en controleren centraal. Het middenkader is verantwoording verschuldigd aan het topmanagement.
 
  1. Uitvoerende Kern; op de zogenaamde werkvloer wordt het eigenlijke werk gedaan. Mintzberg stelt de werkvloer dan ook centraal is zijn theorie. Alleen als de uitvoerende kern de werkzaamheden efficiënt en effectief uitvoert zullen de resultaten, zoals geformuleerd door het topmanagement, gerealiseerd worden. Voorbeelden van medewerkers in de uitvoerende kern zijn machine-operators, adviseurs, vergunningverleners, advocaten en verkopers.
 
  1. Technische Staf; het betreft die ondersteunende diensten die nauw met het primaire proces verweven zijn. Veelal gaat het om activiteiten die hetzij specifieke kennis en kunde van de medewerkers vereisen (zoals inkopers, productieplanners of IT-specialisten) hetzij om activiteiten die over de verschillende afdelingen heen moeten worden uitgevoerd (zoals kwaliteitscontrole, standaardisatie van processen en training van medewerkers). Technische staf hangt dermate sterk samen met het primair proces dan deze ondersteunende diensten niet snel uitbesteed worden.
 
  1. Ondersteunende Staf; het betreft ondersteunende diensten die het productie- en/of dienstverlenende proces niet direct beïnvloeden. En als dusdanig relatief eenvoudig uitbesteed kunnen worden zonder dat de continuïteit van het primair proces in het geding komt. Denk hierbij bijvoorbeeld aan personeelszaken, de catering, schoonmaak, juridische zaken en de financiële administratie.
 
  1. Ideologie; hier doelt Mintzberg op de organisatiecultuur van de organisatie. Die bestaat uit gedeelde tradities, normen en waarden. Waarmee een organisatie zich onderscheidt van andere organisaties. Hoewel de ideologie geen zelfstandig organisatieonderdeel is, vormt deze volgens Mintzberg wel degelijk een belangrijke bouwsteen voor het succes van de organisatie. 
 
Mintzberg stelt dat afhankelijk van het type organisatie een bepaald organisatieonderdeel het belangrijkst is. Zo is bij een simpele kleine organisatie de strategische top, veelal de ondernemer, het belangrijkste organisatieonderdeel. Terwijl bij een universiteit, een professionele organisatie, de uitvoerende kern (de docenten) het belangrijkste organisatieonderdeel is.
 

Ad B   Coördinatiemechanismen

Op de werkvloer wordt het eigenlijke werk gedaan. Daar wordt het succes van de organisatie behaald. Het is dan ook logisch dat in veel organisatietheorieën, ook in die van Mintzberg, de vraag centraal staat hoe de werkvloer het best kan worden aangestuurd. In zijn boek beschrijft Mintzberg vijf vormen van sturing (coördinatiemechanismen) die in organisaties voorkomen:
 
  • Direct toezicht; dit is de meest directe vorm van aansturing van medewerkers. Er is continu contact en overleg tussen de leidinggevende en de medewerker. Bij direct toezicht staan persoonlijke instructies van de leidinggevende centraal. Deze vorm van coördinatie komt het meest voor in kleine ondernemende organisaties waar de 'ondernemer' als meewerkend voorman de medewerkers direct aanstuurt. Dit is de meest effectieve manier van sturen omdat de ideeën van de leidinggevende direct op de medewerkers worden overgebracht.
 
  • Standaardisatie van werkprocessen; dit is de meest traditionele vorm van aansturing van medewerkers. Door werkprocessen op te splitsen in individuele taken en deze door getrainde werknemers uit te laten voeren kunnen medewerkers zich concentreren op en bekwamen in de betreffende deeltaak. Standaardisatie van processen (taakspecialisatie) is de meest efficiënte manier om medewerkers binnen een organisatie aan te sturen. Het uitvoeren van eentonige handelingen motiveert echter niet. En soms is het eenvoudig weg ook niet mogelijk om werkprocessen te standaardiseren. Denk bijvoorbeeld aan het werk van een organisatie-adviseur of advocaat.
 
  • Onderlinge afstemming; in dit geval stemmen de medewerkers de taken zelf op elkaar af. Zonder dat dit door een leidinggevende of vanuit een werkproces wordt voorgeschreven. Nu heeft elke medewerker, hoe klein dan ook, een bepaalde mate van vrijheid om met collega medewerkers afstemming te zoeken. Wanneer deze vorm echter het dominante coördinatiemechanisme is dan is sprake van zelfsturing. Het grote voordeel hiervan is dat medewerkers naar eigen inzicht kunnen handelen en daardoor snel kunnen inspelen op ontwikkelingen die zich in de omgeving of de organisatie voor doen.
 
  • Standaardisatie van de resultaten; het aansturen van medewerkers (of organisatieonderdelen) op output wint steeds meer terrein. Vooraf worden afspraken gemaakt over de kwaliteit en kwantiteit van de op te leveren output. De medewerkers bepalen zelf hoe zij de output tot stand brengen. Outputsturing vind je bijvoorbeeld in geografisch verspreide organisaties. Organisaties kunnen zo inspelen op lokale omstandigheden. Maar moeten bijvoorbeeld wel een rendement van 10% op het geïnvesteerd vermogen realiseren. En zo moet de verkoopafdeling een bepaalde target halen en de beurshandelaar een bepaalde omzet. Vaak zit aan deze vorm van coördinatie ook een bonussystematiek gekoppeld. 
 
  • Standaardisatie van vaardigheden; daar waar de output niet of lastig meetbaar is en het werkproces niet gestandaardiseerd kan worden wordt veelal overgegaan op inputsturing. Door eisen te stellen aan de kennis en vaardigheden van de medewerker, is de veronderstelling, is de kans groot dat het werkproces goed wordt uitgevoerd. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de PABO-diploma waarover een leraar moet beschikken wil deze voor de klas staan. Voordeel van deze manier van sturing is dat medewerkers ruimte hebben om naar eigen inzicht te handelen wat een motiverende werking heeft op de medewerkers. Nadeel is dat het lastig is om controle uit te oefenen op het werk van de medewerker en dat de kwaliteit van het werk van de medewerkers sterk uiteen kan lopen.
 
Mintzberg stelt dat in een organisatie meerdere coördinatiemechanismen aanwezig zijn maar dat één coördinatiemechanisme dominant is. Mintzberg stelt dat de meest dominante coördinatiemechanisme afhankelijk is van de strategie, de organisatiekenmerken én de situationele factoren van de organisatie. Zo is het praktisch onmogelijk om grote organisaties met het coördinatiemechanisme van 'direct toezicht' aan te sturen. Is het werk van een wetenschappelijk onderzoeker lastig te standaardiseren en zullen medewerkers van een lopende band veelal niet met het mechanisme van 'onderlinge afstemming' aangestuurd worden.
 

Ad C   Type organisaties / Configuraties

Met behulp van de 6 basisonderdelen van een organisatie en de 5 coördinatie mechanismen configureert Mintzberg zeven ideaaltypische organisatiestructuren (configuraties). Waarbij in elke organisatievorm een bepaald organisatieonderdeel en coördinatiemechanisme het meest dominant aanwezig is. 
 
  • De Ondernemende Organisatie (eenvoudige structuur); de ondernemende organisatie kent een simpele en platte structuur. Voorbeelden van een ondernemende organisatie (zoals Mintzberg dat heeft bedoeld)  zijn hoveniersbedrijven, een advocatenfirma en de winkel op de hoek. Mintzberg stelt dat bijna alle bedrijven starten als een ondernemende organisatie. Door de platte organisatie is de organisatie in staat snel in te springen op kansen en risico’s die zich voordoen. Flexibiliteit is dé succesfactor van de ondernemende organisatie. Belangrijkste kenmerken van de ondernemende organisatie zijn:
 
      • Gecentraliseerde organisatie; belangrijkste organisatieonderdeel in een ondernemende organisatie is het topmanagement, in casu, de ondernemer. De ondernemer zet de lijnen uit en is volledig beslissingsbevoegd over alles wat er in de organisatie afspeelt. De ondernemende organisatie is dermate klein dat er naast de ondernemer weinig of geen hiërarchische lagen zijn.     
      • Direct toezicht; medewerkers worden direct door de ondernemer aangestuurd. De ondernemer werkt mee op de werkvloer en geeft instructies aan de medewerkers hoe zij hun werk moeten uitvoeren. De ondernemer heeft een sterke controle over de medewerkers. En kwalitetiscontrole voert de ondernemer gedurende het werk zelf uit.
      • Ontbreken van staforganisatie; specifieke taken zoals de financiële- en salaris administratie worden uitbesteed of door de ondernemer erbij gedaan. Verder is er geen sprake van een technische staf omdat er geen sprake is van standaardisatie binnen de organisatie.
      • Informele organisatie; binnen de ondernemende organisatie ontbreekt het aan formele systemen. Zo bestaan er bijvoorbeeld geen taakomschrijvingen en ontbreken werkinstructies. Er wordt door de ondernemer informeel gecommuniceerd.
 
De ondernemende organisatie is flexibel waardoor deze snel kan inspelen op ontwikkelingen die zich voordoen. De simpele structuur heeft dan ook alles in zich om organisaties succesvol te maken. Toch kent de ondernemende organisatie een aantal beperkingen. Organisaties die groter worden lopen tegen de grenzen van de ondernemende organisatie aan. De ondernemer kan niet meer alles overzien en zal de organisatie gaan formaliseren. Tweede beperking is de afhankelijkheid van de ondernemer. Alles staat of valt met de ideeën van de ondernemer over de markt, de werkprocessen en de manier waarop de ondernemer de medewerkers aanstuurt.
 
  • De Machineorganisatie (bureaucratische structuur); de machineorganisatie is de tweede organisatievorm van Mintzberg. Deze vorm wordt ook wel de bureaucratie genoemd omdat de aansturing binnen de organisatie is gebaseerd op regels en procedures. Standaardisatie van werkprocessen staat in de machineorganisatie centraal. Voorbeelden van machineorganisaties zijn productiebedrijven met massaproductie zoals McDonalds, Tata Steel en Volkswagen. Dé succesfactor van machineorganisaties ligt bij de productie van grote aantallen gestandaardiseerde producten die zij als gevolg van taakspecialisatie en schaalgrootte relatief goedkoop kunnen produceren. 
 
      • Standaardisatie; binnen de machineorganisatie staat standaardisatie en verbeteren van producten, werkprocessen, werkinstructies en productieplanningen centraal. De technische staf is binnen de machineorganisatie dan ook het belangrijkste organisatieonderdeel. Met medewerkers zoals ontwerpers, controleurs, planners en accountants.
      • Gecentraliseerde organisatie; als gevolg van de sterke standaardisatie van de werkprocessen is centrale sturing vanuit het topmanagement goed mogelijk. Maar door de grote hoeveelheid hiërarchische lagen en de formalisering van de communicatie is de besluitvorming erg traag.
      • Functionele organisatie; een ander kenmerk van de machineorganisatie is de vergaande specialisatie van taken. Soortgelijke taken worden ondergebracht in afdelingen als inkoop, planning, productie en verkoop. De machineorganisatie wordt dan ook wel eens een functionele organisatie genoemd. 
      • Geformaliseerde organisatie; medewerkers binnen een machineorganisaties gaan veelal gebukt onder een grote hoeveelheid regels en procedures. Waarbij weinig ruimte bestaat voor eigen inbreng van de medewerker. Dit kan consequenties hebben voor de motivatie en betrokkenheid van de medewerkers bij de organisatie.
 
Organisaties die gestandaardiseerde producten op grote schaal produceren varen wel bij een machineorganisatie. De bureaucratische organisatie kent echter ook een aantal beperkingen. Een risico is dat de functionele afdelingen eigen belangen na gaan streven wat suboptimalisatie tot gevolg heeft. Maar de grootste beperking zit als gevolg van de grote hoeveelheid regels en procedures in de traagheid van de organisatie om veranderingen door te voeren. Waardoor de organisatie niet snel op ontwikkelingen in de omgeving kan inspelen.
 
  • De Professionele Organisatie (professionele bureaucratie); professionele organisaties zijn bij uitstek gedecentraliseerde organisaties. Bij professionele organisaties ligt de kennis (en dus de macht) bij de uitvoerende kern die bestaat uit hoogopgeleide professionals. De professionals hebben grote mate van vrijheid om de werkzaamheden zelf vorm te geven. Voorbeeld van professionele organisatie zijn universiteiten, grote advocatenbureaus en ziekenhuizen. Belangrijkste kenmerken zijn:
 
      • Complexe omgevingen; professionele organisaties zijn geschikt voor omgevingen die complex en dynamisch zijn. De organisatie leunt in dat geval op de hoogopgeleide professional die snel kan inspringen op de ontwikkelingen die zich in de omgeving voor doen.
      • Taakspecialisatie; ook binnen professionele organisaties vindt specialisatie plaats. Een ziekenhuis organiseert zich in afdelingen zoals hartchirurgie en de poli. Terwijl een universiteit is opgedeeld in faculteiten. Dus hoewel de werkzaamheden van de professionals moeilijk zijn hebben deze wel een repeterend karakter wat leidt tot efficiencyvoordelen. In tegenstelling tot de bureaucratische organisaties kan het topmanagement echter nauwelijks invloed uitoefenen op deze werkzaamheden omdat de werkprocessen lastig zijn te standaardiseren.
      • Kleine topmanagement en middenkader; de professional heeft de kennis en kunde en laat zich door het topmanagement en het middenkader niet voorschrijven hoe het werk uitgevoerd moet worden. Het topmanagement is dan ook relatief klein en het aantal hiërarchische lagen is beperkt. De technische staf ondersteunt in eerste instantie de uitvoerende professionals (en niet het topmanagement). Door bijvoorbeeld wet- en regelgeving in protocollen uit te schrijven.  
      • Standaardisatie van vaardigheden; professionals krijgen veel ruimte om de werkzaamheden zelf vorm te geven. Om toch de doelmatigheid en effectiviteit van het handelen van de professionals te borgen worden eisen gesteld aan de kennis en kunde van de professional. In de veronderstelling dat de uitkomt van de werkzaamheden ongeveer hetzelfde zullen zijn. Je ziet dan ook dat veel professionals lid zijn van een vakvereniging waar van sprake is van verplichte permanente educatie (normstelling van buitenaf). Denk daarbij aan accountants en advocaten.
 
Een belangrijke beperking van de professionele organisatie is dat het topmanagement maar weinig invloed en controle op het werk van de professional kan uitoefenen. De kwantiteit en kwaliteit van het werk van de medewerkers kan daardoor sterk uiteenlopen. En is het lastig om veranderingen door te voeren. Sterker nog; de machtsstrijd tussen het topmanagement en de professionals hebben menig ziekenhuis en universiteit lam gelegd.  
 
  • De Gediversifieerde Organisatie (Divisiestructuur); de divisiestructuur is de vierde organisatievorm van Mintzberg. Het gaat veelal om grotere bedrijven die meerdere merken voeren en op verschillende markten actief zijn. Denk bijvoorbeeld aan Philips die is opgesplitst in Lightening, Consumer Lifestyle en Healthcare en die in businessunits zijn onder gebracht. Belangrijkste kenmerk van de divisieorganisatie is dat de divisies een grote mate van zelfstandigheid kennen doordat de beslissingsbevoegdheid is gedelegeerd van het topmanagement naar het middenkader.
 
      • Middenkader; de macht binnen de divisieorganisatie ligt bij het middenkader. Binnen de kaders van het topmanagement heeft de divisie eigen beslissingsbevoegdheid. Hiermee is de divisieorganisatie flexibeler dan de machineorganisatie. De business units formuleren hun eigen strategie en hebben hun eigen technische staf om de strategie te implementeren. Elke divisie vormt een organisatie op zichzelf met een eigen organisatievorm. Veelal in de vorm van een machineorganisatie.
      • Outputsturing; het topmanagement bepaalt de strategie over de divisies heen maar geeft de divisies de ruimte om daarbinnen hun eigen koers te varen. Het topmanagement heeft een meer faciliterende rol en borgt de coördinatie over de divisies heen. Het topmanagement staat daarmee ver af van de divisies. Waardoor het topmanagement weinig zicht heeft op het functioneren van de divisie. Daarom wordt outputsturing door het topmanagement gebruikt als belangrijkste coördinatiemechanisme. Bijvoorbeeld in de vorm van het realiseren van een rendement van 5% op het geïnvesteerd vermogen.
      • Beperkte technische staf; doordat het topmanagement zich richt op de lange termijn strategie en zich niet bemoeit met de operationele aansturing is er ook geen zware technisch staforganisatie nodig. Binnen de divisies zelf bevindt zich, als de divisie als bureaucratie is georganiseerd, wel een zware technische ondersteuning.
 
Door de beslissingsbevoegdheid te delegeren naar het middenkader kan sneller worden ingespeeld op veranderingen in de omgeving. En worden de schaalvoordelen die een grote organisatie heeft behouden. Nadeel is wel dat inefficiency ontstaat doordat de divisies allemaal een eigen productie, inkoop en marketing afdeling hebben. Daarnaast kunnen de belangen tussen de divisies onderling of met het hoofdkantoor uiteenlopen. Zo komt het regelmatig voor dat divisiemanagers ontevreden zijn over de verplichte winkelnering die zij vanuit het hoofdkantoor krijgen opgelegd.
 
  • De Innovatie Organisatie (adhocratie); de Adhocratie is de vijfde organisatievorm die Mintzberg beschrijft. De innovatieve organisatie is een moderne organisatievorm die zich kenmerkt door een organische structuur. De organisatie kan daardoor direct inspelen op de ontwikkelingen die zich in de omgeving voordoen. De grote mate van flexibiliteit is het belangrijkste kenmerk van de innovatieve organisatie. De Adhocratie is veelal een tijdelijke samenwerkingsverband en kent geen vaste structuur. Denk bijvoorbeeld aan crisisteams of een filmploeg.
 
        • Teams; de adhocratie wordt gekenmerkt door (tijdelijke) teams die afhankelijk van het onderwerp en de beschikbaarheid tot stand komen voor het uitvoeren van een specifieke opdracht. Het team bestaat uit medewerkers uit de uitvoerende kern, de ondersteunende diensten en het middenkader.
        • Ondersteunende dienst; binnen de adhocratie is de ondersteunende dienst het belangrijkste organisatieonderdeel. Deze bevat namelijk de specialistische kennis die onmisbaar is binnen het team. Denk bijvoorbeeld aan een filmploeg. Waar zonder het camerawerk, de belichting en het geluid geen film tot stand zou komen. Daarentegen ontbreekt de technische staf in de adhocratie. Dit omdat werkprocessen binnen de adhocratie niet zijn te standaardiseren.
        • Fuzzy structuur; de innovatieve organisatie heeft veelal een tijdelijk karakter en kent geen vaste structuur. Verder is het onderscheid tussen de ondersteunende staf, de operationele kern en het middenkader moeilijk te maken. Omdat deze organisatieonderdelen allemaal, vanuit hun eigen expertise, volwaardig lid zijn van de teams die de organisatie in het leven roept.
        • Onderlinge afstemming; de innovatieve organisatie kent weinig hiërarchie, regels en procedures die het besluitvormingsproces vertragen. Teamleden stemmen hun werk onderling af. Andere sturingsmechanismen zoals het sturen op processen, output of vaardigheden is hier niet mogelijk omdat dit ten koste gaat van de flexibiliteit.
 
De adhocratie wijkt sterk af van de vier eerdergenoemde klassieke organisatievormen. De innovatieve organisatie is een sterk gedecentraliseerde organisatie. Doordat de beslissingsbevoegdheid is gedelegeerd kunnen de teams direct reageren op ontwikkelingen in de omgeving. Maar door het ontbreken van hiërarchie, regels en procedures is de kans op conflicten in teams groot. Verder is het voor het topmanagement lastig om invloed en controle op de werkprocessen uit te oefenen. De kwantiteit en kwaliteit van het werk van de medewerkers kan daardoor sterk uiteenlopen. 
 
  • Missionaris Organisatie (de ideële organisatie); de missionaris organisatie is de zesde organisatievorm van Mintzberg. Binnen de ideële organisatie delen de medewerkers niet alleen de normen en waarden binnen de organisatie. Zij onderschrijven intrinsiek de doelstellingen van de organisatie. Voorbeelden van ideële organisaties zijn Unicef, Greenpeace en Amnesty International. Maar ook commerciële organisaties zoals Apple en Google hebben een krachtige visie die door hun medewerkers wordt gedeeld.
 
      • Standaardisatie van normen en waarden; in de missionaris organisatie zijn de gedeelde normen en waarden het belangrijkste coördinatiemechanisme. Doordat de doelen van de medewerkers (grotendeels) overeenkomen met de doelen van de organisatie behoeven de medewerkers weinig sturing.
      • Structuur; Mintzberg beschrijft de ideële organisatie om de kracht van gedeelde normen en waarden te beschrijven als coördinatiemechanisme. De ideële organisatievorm heeft echter geen specifieke structuur. Deze kan simpel van aard zijn, bij bijvoorbeeld in de vorm van een protestgroep, of meer gediversifieerd, zoals bij Apple en Google.
 
Ideële organisaties zijn succesvol omdat medewerkers hetzelfde doel hebben als de organisatie en een intrinsieke motivatie hebben om dat doel te bereiken. Daar zit dan direct ook de achilleshiel van deze vorm van organiseren. Ten eerste omdat er het risico bestaat van een tunnelvisie. Ten tweede omdat mensen die toegewijd zijn aan ‘de zaak’ zich minder snel laten voorschrijven hoe zij hun werk moeten uitvoeren. En al helemaal niet als mensen zich vrijwillig voor een bepaald doel inzetten. 
 
  • De politieke organisatie (politieke arena); net zoals bij de ideële organisatie is de politieke organisatie geen organisatievorm met een specifieke structuur. Met de beschrijving van de politieke organisatie beschrijft Mintzberg de rol van macht en coalitievorming binnen organisaties. Mintzberg stelt dat in een politieke organisatie niet de formele structuur (geautoriseerd gezag) maar de continue coalitievorming het belangrijkste coördinatiemechanisme is. Sturing van de organisatie vindt plaats op basis van welke coalitie op dat moment de macht heeft.
 
      • Politieke spelletjes; in elke organisaties worden politieke spelletjes gespeeld. Daar is niks mis mee zolang dit spel gespeeld wordt binnen de grenzen van de geautoriseerde gezagsstructuur en de coalitievorming het primaire coördinatiemechanisme niet ondermijnd.
      • Ziekenhuizen; in ziekenhuizen, die worden getypeerd als een professionele organisatie, is er een natuurlijk machtsstrijd tussen het centrale topmanagement en de eigengereide professional. Helaas is deze machtsstrijd te vaak uitgemond in langdurige conflicten die ziekenhuizen voor lange tijd stuurloos hebben gemaakt. 
 
De politieke organisatie kent niet echt voordelen. Alleen in situaties waar de continuïteit van een organisatie in het geding is kan een machtsverschuiving wellicht soelaas bieden. Maar over het algemeen is een politieke organisatie onvoorspelbaar. Afhankelijk van welke coalitie het op dat moment het voor het zeggen heeft. 
 
Mintzberg stelt vervolgens dat elke organisatievorm voor- en nadelen heeft. En dat het afhankelijk is van de strategie, organisatiekenmerken en de situationele factoren welke organisatieonderdelen en coördinatiemechanismen dominant zijn. Om op basis daarvan te bepalen welke organisatievorm het best bij een organisatie past.
 

Ad D    Strategie

De Amerikaan Alfred Chandler is in 1962 bekend geworden met zijn these dat de organisatiestructuur van een organisatie moet worden afgestemd op de strategie van de organisatie (Structure follows Strategy). Dit na een onderzoek van een aantal internationals die op deze wijze grote successen hebben behaald. Ook Mintzberg stelt dat de strategie leidend moet zijn voor de inrichting van de organisatie. Daarbij geeft Mintzberg overigens wel aan dat het andersom ook het geval is. Het heeft geen zin om een strategie van productdifferentiatie te voeren in een bureaucratische georganiseerde organisatie.
 

Ad E    Organisatiekenmerken

Mintzberg stelt dat er 9 ontwerpvariabelen zijn die de organisatiestructuur van een organisatie bepalen. Het zijn dus deze organisatiekenmerken die (naast de strategie en de situationele factoren van de organisatie) de voor de hand liggende organisatiestructuur bepalen:
 
  1. Mate van specialisatie; heeft betrekking op de manier waarop de taken in de organisatie zijn verdeeld. Van horizontale specialisatie is sprake wanneer taken (werkprocessen) zijn opgedeeld in kleine deeltaken of zelfs in steeds terugkerende handelingen. Bij verticale specialisatie is sprake wanneer een taak alleen de planning, de uitvoering of de controle van een werkproces omvat. Bij professionele organisaties zoals een adviesbureau is geen of in beperkte mate van horizontale en verticale taakspecialisatie. Terwijl bij fabriekswerk (lopende band) juist sprake is van zowel vergaande horizontale als verticale taakspecialisatie.
 
  1. Mate van formalisatiegedrag; heeft betrekking op de mate waarin het gewenste gedrag van de werknemers al dan niet dwingend wordt voorgeschreven. Taakomschrijvingen in combinatie met instructies laat weinig ruimte aan medewerkers om eigen initiatief te tonen. Een organisatie kan er ook voor kiezen om grensoverschrijdend gedrag expliciet te benoemen (bijvoorbeeld we nemen geen relatiegeschenken aan hoger dan € 100). Dit laat de medewerkers de ruimte om hun dagelijkse werkzaamheden, binnen de grenzen die de organisatie stelt, zelf in te vullen. 
 
  1. Wijze van groeperen; heeft betrekking op de wijze waarop individuele medewerkers tot groepen dan wel eenheden geclusterd worden. Veelal worden medewerkers samen gevoegd op basis van functie (inkoop, marketing, productie en verkoop), geografische ligging (bijvoorbeeld naar land of regio) of op basis van een markt- product combinaties (bijvoorbeeld businessunits voor beeld, geluid en gaming). Uiteraard komen in organisaties vele mengvormen voor. Maar wordt er op het hoogste niveau toch vaak gekozen voor een dominante wijze van groeperen.  
 
  1. Schaalgrootte van organisatie-eenheden; heeft betrekking op de span of control die organisaties gebruiken. Hoe groter de span of control (veel medewerkers in één organisatie-eenheid) hoe platter de organisatie. Hoe beter de organisaties vanuit het topmanagement is aan te sturen. Met de kanttekening dat de uitdaging van de manager om de eenheid goed aan te sturen groter wordt. Want het is nu eenmaal lastiger om 20 dan 10 mensen aan te sturen.  
 
  1. Planning & Control; hierbij doelt Mintzberg op de systemen die de organisatie hanteert om het uitvoeren van het werk te coördineren. Dit kan gaan van het inkoopsysteem, de productievoorbereiding tot een planning- en controlcyclus. Op basis waarvan de organisatie kan monitoren of de gestelde doelen daadwerkelijk gerealiseerd worden. Zodat indien nodig bijgestuurd kan worden. Met de plannings- en controlesystemen wordt de organisatie feitelijk aangestuurd.
 
  1. Wijze van trainen en indoctrineren; hiermee doelt Mintzberg op de wijze waarop kennis binnen de organisatie wordt overgedragen. Mintzberg onderscheidt hierbij de meer harde kant van kennisoverdracht in de vorm van kennis en vaardigheden. Waar veelal de bekende bedrijfstrainingen en training 'on the job' voor worden gebruikt. En een meer zachte kennisoverdracht in de vorm van normen en waarden. Hier worden ook cursussen voor gegeven (zo is binnen de Belastingdienst de cursus integriteit verplicht). Maar de overdracht van normen en waarden vindt in de praktijk vooral plaats waar medewerkers elkaar corrigeren bij ongewenst en/of afwijkend gedrag.
 
  1. Besluitvormings- en communicatiesysteem; hiermee doelt Mintzberg op de formele overlegstructuren tussen de diverse organisatie-eenheden. Daarbij gaat het om alle mogelijke vormen van horizontale (tussen verschillende functies zoals verkoop, productie en inkoop of tussen verschillen locaties) en verticale vormen van overleg (werkoverleg met medewerkers, projectmanagers). Overleggen verbinden organisatie-eenheden die als gevolg van de gekozen organisatiestructuur juist zijn ontstaan.
 
  1. Mate van verticale decentralisatie; is de mate waarin de macht over de verschillende hiërarchische niveaus binnen de organisatie is verdeeld. Is de macht geconcentreerd bij het topmanagement zoals vaak bij kleine organisatie het geval is. Of is de macht gedecentraliseerd. En ligt de bevoegdheid om te beslissen vooral bij de uitvoerende professionals? De machtsverdeling is een belangrijke ontwerpvariabele voor het structureren van organisaties.
 
  1. Mate van horizontale decentralisatie; bij horizontale decentralisatie is er sprake van delegatie van bevoegdheden van het topmanagement naar de gespecialiseerde staforganisatie. De staforganisatie heeft op basis van zijn specialisme de bevoegdheid om de werkvloer middels standaardisatie van werkprocessen aan te sturen. En is ook verantwoordelijk om verbeteringen in de werkprocessen door te voeren. 

 

Ad F    Situationele factoren

Naast de specifieke organisatiekenmerken (zoals hierboven beschreven) moet je volgens Mintzberg bij het bepalen van de ideale organisatiestructuur ook rekening houden met situationele factoren. Dat zijn factoren die, in tegenstelling tot de organisatiekenmerken, bij het ontwerpen van de organisatie een vaststaand gegeven zijn. En als dusdanig niet door de organisatie kunnen worden beïnvloed: 
 
  • Omgeving van de organisatie; een belangrijke ontwerpvariabele is de politieke, economische en sociale context waarin de organisatie opereert. Mintzberg duidt de omgeving met de volgende vier variabelen:
 
      • Dynamiek van de omgeving; hoe sneller de veranderingen zich in de omgeving voordoen hoe flexibeler de organisatie moet zijn om daarop in te kunnen springen. Organisaties in een dynamische omgeving kunnen alleen met een gedecentraliseerde organisatiestructuur overleven.
      • Complexiteit van de omgeving; een omgeving is complexer als er meer kennis en kunde nodig is om het product te maken. Als de sector waarin de organisatie zich begeeft een grote regeldruk kent en de wensen van de klanten sterk uiteen lopen dan is er sprake van een complexe omgeving. Waarbij een gedecentraliseerde organisatie meer voor de hand ligt.
      • Diversiteit van de markt; de marktstructuur, de intensiteit van de concurrentie en de volatiliteit in de markt vormen ook een belangrijke ontwerpvariabele. Daar waar min of meer sprake is van een vaste marktstructuur met massaproductie dan is een gecentraliseerde organisatie met taakspecialisatie wellicht de meest efficiënte manier om de organisatie aan te sturen.
      • Bedreiging; hier verwijst Mintzberg naar de mate van vijandigheid van  externe partijen zoals vakbonden, mogelijk overheidsingrijpen, leveranciers, concurrenten of vijandige overnames. Een vijandige omgeving pleit voor een meer gecentraliseerde organisatie zodat de organisatie adequaat kan reageren op mogelijke bedreigingen. 
 
  • Leeftijd en omvang van de organisatie; een organisatie heeft geen invloed op haar eigen leeftijd en omvang. Toch zijn leeftijd en omvang een belangrijk gegeven omdat bijvoorbeeld grote en oude organisaties veelal een sterk geformaliseerd gezag kennen die zich laat ondersteunen door gespecialiseerde ondersteunende diensten. Terwijl jonge en kleine organisaties juist weer sterk gecentraliseerd zijn waarbij de ondernemer direct toezicht op de medewerkers uitoefent. 
 
  • Aard van het productieproces; Mintzberg stelt dat de gekozen organisatiestructuur mede afhankelijk is van het type product dat wordt voortgebracht. Bij stukproductie, massaproductie en persoonlijke dienstverlening past een eigen organisatiestructuur. Bij stukproductie staan de wensen van de klant centraal en zal de werknemer de vrijheid moeten hebben om hierop in te spelen. Een gedecentraliseerde organisatie ligt hier voor de hand. Terwijl bij massaproductie standaardisatie van processen een belangrijke ontwerpvariabele zal zijn.
 
  • Machtsverdeling; de machtsverdeling binnen de organisatie en tussen de direct belanghebbenden (aandeelhouders, politiek, Raad van Toezicht) en de organisatie is de laatste situationele ontwerpvariabele. Bij het bepalen van ideale structuur moet rekening worden gehouden met de machtsverdeling binnen en buiten de organisatie.
 

Conclusie Organisatiestructuren Mintzberg

Met de beschrijving van zeven organisatievormen is Mintzberg één van de belangrijkste contribuanten aan het vakgebied Management & Organisatie. De configuraties van Mintzberg zijn 50 jaar na dato nog steeds actueel. 
 
  • Ideaaltypen; alleen in een ideale wereld leiden de ontwerpvariabelen tot een eenduidige organisatiestructuur. Moet een organisatie met massaproductie in een dynamische omgeving nu centraal of decentraal georganiseerd worden? Mintzberg is in dat geval duidelijk. Voor de betreffende organisatie zijn er altijd ontwerpvariabelen die meer dominant zijn dan de andere. Op basis daarvan zal dan de keuze gemaakt moeten worden.
  • Contingentiebenadering; is een theorie in de organisatiekunde, waarbij gesteld wordt dat kenmerken van een object van onderzoek afhangen van diverse factoren vanuit de omgeving van het object. Er bestaat dus geen één organisatiestructuur dat hetzelfde is als een andere. Of dat de één beter is dan de andere. De inrichting van een organisatie is namelijk afhankelijk van de omgevingsvariabelen. Mintzberg geeft als eerste concreet invulling aan deze zogenaamde contingentiebenadering. 
 
Mijn conclusie is dat de theorie van Mintzberg over coördinatie mechanismen, ontwerpvariabelen en situationele factoren belangrijke handvatten biedt voor elke manager om de aansturing van zijn of haar organisatie-eenheid in te richten of aan te scherpen.

Deel House of Control via Social Media