Het bedrijf van de toekomst is een ‘connected company’, een lerend organisme dat doelbewust de interactie aangaat met zijn omgeving. Dat zichzelf continu verbetert, op basis van experimenten en feedback van klanten. Dat is het credo van de Amerikaanse consultant Dave Gray in zijn boek De Connected Company.
Wat is er mis met de klassiek gestructureerde bedrijven zoals we die nu kennen?
Ze zijn vaak te groot, traag en nauwelijks wendbaar. Hoe groter een organisatie wordt, des te meer managementlagen er ontstaan. Managers en medewerkers zijn steeds meer tijd met elkaar kwijt dan met hun klanten. Maar als je dat contact met klanten verliest, is dat een ‘kiss of death’. Daarom zie je dat steeds meer grote organisaties zichzelf opbreken in kleine units om te overleven. Zo redde Lou Gerstner IBM van de ondergang.
U besteedt in uw boek veel aandacht aan de groeiende macht van klanten die de reputaties van bedrijven via social media kunnen maken en breken.
De marketingkracht van social media is niet meer weg te denken. Op wie vertrouwen we als het om productinformatie gaat? Niet of nauwelijks op de producenten, dienstenleveranciers en retailers: uit onderzoek van Alterian blijkt dat aan reviews van medeconsumenten vier keer meer waarde wordt gehecht dan aan reclame. Steeds meer bedrijven zien het belang in van goede online service, nu steeds meer consumenten via social media hun ongenoegen, vragen of tevredenheid ventileren. Eigenlijk loopt iedere klant de hele dag rond met een superkrachtige computer in zijn broekzak; op dat mobiele apparaat, of tablet, kan hij voortdurend zijn complimenten of onvrede ventileren. Klanten verbinden zich met elkaar en vormen daarbij networked communities waarin ze snel informatie kunnen delen en zichzelf kunnen organiseren in machtige belangengroepen.
Bedrijven reageren daarop door te twitteren, te Facebooken en een webcare team te lanceren. In hoeverre volstaat dat?
Tja. Bedrijven moeten veel verder gaan dan dat, om gelijke tred te houden met de connected customers van vandaag. Ze moeten een ‘connected company’ worden. Dat betekent niet alleen dat ze zich nauw moeten verbinden met alle belanghebbenden, maar ook hun werk compleet anders moeten inrichten. Zie het bedrijf minder als een machine die moet worden gecontroleerd, en meer als een complex, dynamisch systeem dat kan leren en zich kan aanpassen aan zijn omgeving.
Hoe doe je dat?
Bedrijven moeten veranderen in lerende organismes die doelbewust de interactie aangaan met hun omgeving en zichzelf continu verbeteren, op basis van experimenten en feedback. Ze moeten wendbaar zijn; ik gebruik daar graag het woord ‘agile’ voor dat we kennen uit de IT-wereld. Een mooi voorbeeld van een dergelijke connected company is ‘Whole Foods Market’, waar kleine, agile teams alles in de onderneming runnen, van winkelafdelingen tot het senior-executiveteam. Elke winkel van deze retailer is een autonoom winstcentrum met tien zelfsturende teams die verschillende aspecten van de winkel onder hun hoede hebben, zoals fruit en groenten. Die teams bepalen zelf hoeveel personeel ze nodig hebben en managen hun eigen deel van de winkel, ze zijn verantwoordelijk voor alle operationele beslissingen in hun groep. Ik noem dit soort autonome units ook wel ‘pods’, en een bedrijf dat hier mee werkt een ‘podulaire organisatie’. Deze pods zijn flexibel, snel, schaalbaar en veerkrachtig.
Hoe leid je die opsplitsing van een bedrijf in zelfstandige cellen in goede banen?
Natuurlijk brengt dat risico’s met zich mee. Te veel autonomie van kleine units kan leiden tot gebrek aan cohesie. Tegelijk hebben de units juist die autonomie nodig om te leren en te floreren. Ik vergelijk het graag met tuinieren: laat duizend bloemen bloeien. Snoei de experimenten die mislukken, en geef water aan de nieuwe zaailingen die succesvol zijn. Mensen op de werkvloer, klanten, ze hebben vaak uitstekende ideëen. Daar moet je als organisatie open voor staan. Je kunt een connected company vergelijken met de gespreide portefeuille van een belegger: die spreidt zijn risico’s door in heel veel uiteenlopende fondsen te beleggen. Een belangrijke ontwikkeling voor connected companies is de omschakeling van industrie en productie naar een diensteneconomie, een transformatie waar veel ontwikkelde landen zich al jaren in bevinden. Maar diensten kun je niet in afzondering ontwerpen en fabriceren, zoals producten. Ze worden steeds vaker ‘gecocreëerd’ met klanten en zijn afhankelijk van bredere dienstennetwerken. Het lastige is dat de organisatie van veel dienstverleners nog niet goed is ontworpen voor het verlenen van diensten. Dat ontwerp gaat nog uit van fabrieken, geoptimaliseerd voor massaproductie van input tot output, van zand tot klant.
Wat betekent zo’n metamorfose voor de leiderschapsstijl van managers?
Ze moeten de individuele vrijheden van hun medewerkers en het algemeen welzijn binnen hun onderneming goed in balans zien te houden. Maar in ieder geval hun mensen betrekken bij wezenlijke beslissingen. Managers zijn in mijn ogen niet meer dan ondersteuners, in die zin dat ze systemen ontwerpen en runnen die het feitelijke werk binnen de onderneming ondersteunen. Ze moeten af van management volgens het traditionele command & control, want dat is echt niet meer van deze tijd. Een manager in een connected company is eerder als een burgemeester, die een systeem ontwerpt waarin hij de burgers in zijn stad uitnodigt om aan de slag te gaan. En daarvoor mogelijkheden creëert aan de hand van architectuur en ontwerp van de omgeving binnen zijn stad. In dat systeem staat flexibiliteit voorop.
Moet je dan maar álle structuur loslaten in een connected company?
Nee, je hebt altijd een zekere mate van structuur nodig om routinewerk soepel te laten verlopen. Anders moeten je medewerkers steeds weer opnieuw het wiel uitvinden. Maar met te veel vaste structuur beperk je mensen.
